区域管理是成品油零售企业扁平化管理的产物，一个优秀的连锁零售行业，都拥有许多杰出的片区经理，片区顾问、片区当班经理、片区加油员、片区便利店主管、片区收银员等不为人知的强大秘密武器。
片区经理的管理职能
把握部署工作，并提示执行的两个方向：
1、片区顾问对油站经理、员工进行指导时，上周所执行的成熟方案，下周也要使用，在时间上做到“纵向”连续。
2、从站点类别和商品层面看，对于具有相同性质的工作对象，要把持好方案应用的“横向”广度。
从这一意义上看，片区经理的管理者应该存在于公司管理层中，与总经理相比，除了要有不断强化的经营原则、理念之外，应该具有更加专业的知识和技能。这一岗位基本上相当于我们的业务副经理。
反思目前的加油站片区管理，普遍存在以下问题。一是成了上级考核、监督检查等强制手段的“刽子手”；二是仅仅把结果——阶段性销量作为评价的重要依据；三是工作目的不明确、方向模糊，重点不突出，没有成就感；四是仅仅在盯着销量，每天、每月都在单调地攀登高峰；五是无论是客户的故事、还是高峰论坛，都是让站经理自己总结，这是对片区经理的一种羞辱。
片区经理的工作流程
吸收从各个连锁站点由片区顾问发来的现场资讯→从中发现问题或选出成功的案例提示解决的方法，共享成功的案例→促成现场的执行。无论经营规模有多大，这一经营原则始终固定不变，经营的本质很简洁，很单纯。
现场资讯包括两方面的内容：一是每天以电子邮件或办公自动化信息系统(OA)传来的“业务日报”。二是详细显示各站点销售业绩的“pos数据”。通过这两项内容掌握他们的工作情况，记录他们的工作过程。
要想达到通过业务日报评价其工作的目的，首先必须界定“顾问”的角色和职能，设定其能力的期望值。
1、真正的管理能力
人对于一般的事情、别人的事情，常常保持着进步、创新的期待和想法。但是，只要一涉及到自己，就会变得保守、僵化，在过去的经验范围之内思考，或者被既有的条件所羁绊。所以，加油站的直接管理者——油站经理往往即使具有创新的想法，也很难注意到环境的变化，或者不愿意主动学习和推动新的方法，那怕是明明知道这样做是正确的，就是不愿意去付诸实施，结果业绩每况日下，与先进团队的差距变得越来越大。
许多站经理都是经验丰富的老手，有的比顾问年龄要大，工龄要长，对于新来的顾问一开始并不买账。即使是这样，顾问们也没有退路，他们必须深入到“一线”，向站经理提供经营建议，指导现场员工自行进行思考和行动。但是，要使对方认同建议而采取行动绝非易事。
顾问这一角色的最大作用就是通过与站经理或便利店主管对话、交流和各种方式的沟通，从解放对方心理上的保守心态入手，最终达到“改变”的目的。
由于顾问不属于任何一级管理层面，他们既没有命令权，也没有直接处罚的权力。所以，他们需要真正的管理能力。
2、引导突破的拓展能力
新的需求不在站内，而在站外。顾问的一个重大责任就是如何才能让站经理的视野向外拓展。
面对竞争激烈、需求下降的市场经营形势，许多的站经理在强大的指标压力下，内心十分痛苦,越是痛苦，他们就越顺从于过去的成功经验，往往只注意到目前所拥有的顾客，也只在意目前所拥有的商品。尤其对便利店来说，如果要以一成不变的商品种类满足顾客，必然会走向衰亡。
两条路可走：店内探寻新的需求，店外开拓新的客源。
邀请站经理步行或开车在油站周边绕一绕，或着找几个客户聊一聊，就会发现很多没想过的途径。
带着鲜明的目的与自信，以自己的方式，让对方的视野向外部拓展，具备与过去不同的观点。一开始不见得把答案讲明，反倒更具启发效果。
3、由一体感而带来的向心力
如何才能从正面导入引导出对方最大的能力？除了向心力以外，关于人在发挥统制力、影响力时的能力来源，日本的国际级企管学者野中郁次郎教授还列举了其他4种力量。
(1)合法力。由组织正式授予的权限而来的。
(2)奖赏力。由给予奖赏的能力而来的。
(3)强制力。由处罚的能力而来的。
(4)专业力。由自己所具备的专业知识而来的。
向心力就是能够让人感受到与这个人在一起工作就会全力以赴、坚持到最后的力量。
顾问们只是在基层接受经营方法、站点提升业绩的导入期，扮演引导、激活大家向前冲的角色，在不具有任何的权限的前提下，让对方与自己拥有一体感，的确需要日复一日的艰苦磨炼。
4、发掘最基层员工参与经营的能力
对于油站商品的采购，一定要发挥员工的主观能动性，让员工从自行思考开始，这是工作的第一步。即使是失败了，只要他们从中学习，就能够将各自所拥有的特长发挥出来。反过来，如果一开始就力求完美，领导上手，亲自示范，员工最多只会复制一个暂时的你。按照“随机应变、符合实际”的采购原则，你也只能进行初级阶段的思想动员和心理引导，你永远都无法真正超越他们，只有他们才有机会找到最适合本店的商品结构，况且这种结构还是随时变化的。
这时候，就特别需要顾问们逐步摒弃“经验主义”的被动模式。这种模式弊端在于，一方面要求顾问必须不断加强学习，具有“全才”级的直接经验和理论知识；另一方面，油站的管理者、专业人员和最基层的员工，具有“你教我就做”的常规思想，认为像便利店经营管理这么前无古人的难事，上级来教是理所当然的，我做得不好就是你没教或者你没教好。就凭这么被动的态度，就算你付出再大的代价，也只能像在沙地上洒水，永远都滋润不到他们的根里!
所以，如果顾问们与基层管理者之间能形成“彼此对话，令人敬仰”的师生关系，就像商品订货和店内布局一样，允许他们犯错误，并且在失败之后痛定思痛，从自己的内心萌生主体意识，决心要下更大的功夫更正错误。这时，他们的态度就会出现大的转变，创造出令人惊叹的“奇迹”。