刚刚过去的2022年，对于能源零售行业而言，是跌宕起伏、风云变幻的一年。一方面，国际形势突变，俄乌冲突让原油价格剧烈波动。加上疫情管控使出行受限，市场需求减弱。另一方面，新能源汽车迅速发展，市场规模连续七年居全球首位。随着油站行业税收监管政策的不断完善，为油站发展提供规范化环境基础的同时，客观上也加大了加油站的经营成本。
宏观来看，能源行业的整体利润不断走低，一向被视为“金饭碗”的加油站已成昨日黄花，行业面临数十年未见之大变局。在“后疫情时代”中，加油站，尤其是民营油站应该如何把握时代变局，走出当下的困局？带着这个问题，我们走访了加油站信息化服务的领头羊——油站家，听听CEO时总的独到见解。
油站家简介：获得2022年支付宝“乘风计划”区域服务专区优秀方案奖、“深圳创新百强”之一的油站家，是多年来深耕于成品油/气零售行业的“数字化经营专家”。它是联合中石化、发展燃气、恩洁斯、冠德等油气站行业明星，以及腾讯、阿里、华为、金蝶等技术专家，耗时多年共同打造出的智慧产品，是油气零售行业的整体解决方案。在帮助连锁油站做大做强方面，有着技术与实战两方面的领先优势。
问题一：在“后疫情时代”，加油站行业的前景几何？
答：经历了疫情反复及长期防控的影响，国内经济发展、居民消费习惯、甚至商业形态都发生了深刻的变化。加油站行业无疑感受到了这个过程中产生的负面影响，即使在低风险区，人们的出行意愿还是明显降低了，去加油站的频率自然也降低了。但中国毕竟拥有4亿机动车保有量，当疫情结束，短期内市场必然回暖。只是能否恢复到疫情前水平还不好说，因为能源零售行业的结构性问题依然突出。从供需两端看，加油站市场供大于求已是不争的事实。调整、洗牌，将是未来一段时间内的行业主线。
问题二：2023年里，民营油企应该如何走出困局？
答：2023年的加油站零售行业，孤立经营的民营加油站市场份额将逐步萎缩。没有整体品牌形象与服务的加油站，竞争劣势将日益凸显。随着技术进步和油品资源的日益同质化，产品质量将逐渐丧失差异化竞争优势，而品牌网络连锁累计优惠经营将成为吸引和保留客户的重要途径。
另一方面，要利用好民营油企决策快，行动相对灵活的特点，在产品上必须要有所突破。加油站应该是商业世界中最标准化的终端了，无论价格还是服务。这样的好处是经营起来非常轻松，大环境好的时候几乎就是“躺着挣钱”。但坏处是一旦行情波动或是经济进入瓶颈期，加油站自身的抗打击能力不足的弱点就会暴露出来。归根结底是产品单一，服务也单一，深度广度双不足。
问题三：第三方服务公司的定位与方向？
答：就我个人浅见所及，加油站第三方服务一直存在两个误区，一是简单粗暴的走团购营销的模式，打价格战。对车主来说，确实能享受到一些短期优惠，但它的价值也就仅限于此了。做加油站的人都知道，降价促销永远都是“双刃剑”，长期来看对建立品牌弊大于利。更不用说跟第三方平台合作，还有诸如虚假宣传、行为不合规、客户信息流失等一系列问题。
第二个误区就是想要依靠IT技术大包大揽，把加油站的方方面面都接管过来。不能否认，传统油站管理，油机系统、会员系统、收银系统、零管系统等往往互为孤岛，效率低下不说，还浪费了不少人力物力，给员工和客户带来诸多不便。一站式服务从管理到经营、从线下到线上、横跨公域私域的全渠道覆盖。能带来运营效率上极大提升。但正由于很多民营油站在现代化治理上已经有过投入，再说服他们重复投资比较困难，市场的培育成本过高。
再者不是每一个产品都能有油站家的条件，依托冠德这样的成功油企不断试错，油站家的初衷，就是为了解决冠德石油在发展历程中所遇到的经营与管理瓶颈。摸索了多年才打造出一个可复制的成熟模式。这在行业中是独一档的存在。
在我看来，第三方服务公司定位应该精准而清晰，从用户的实际需求出发，抓住一个点叩开市场的大门。
问题四：为什么冠德以及油站家会特别看重非油业务？
答：并非我们特别看重，放眼世界，非油业务本身不仅是加油站的“正业”，而且还是主业。目前欧美国家80%以上加油站都提供便利店服务，非油品销售通常占总销售收入的50%-60%，利润占总利润一半以上。这是加油站未来的必经之路。我刚才说过，油品销售本身逐渐步入微利时代已不可避免。如果加油站只以油品销售为利润来源，其市场竞争力则会大打折扣。所以无论是产品还是服务都要做“重”，要改变加油站服务单一的状态，非油几乎是唯一可行的方向。
根据我们的调研，很多油站并非不想在非油上做文章，实在是苦于经营能力不足，大量的客户资源被白白浪费。春季我们即将推出一款为加油站量身打造整套专业的数字化非油品管理系统，背后有一套完整、强大的供应链资源作为支撑，并且有多套成功验证过的执行方案。哪怕油站并没有开设便利店，同样能通过线上商店的方式提供服务。对于已经拥有便利店并配有零售系统的油站而言，也能作为外挂系统即插即用、无缝对接。彻底解决油站的畏难情绪。
问题五：传统加油站转型&被新能源替代，哪一个会先来？
答：作为深耕行业近10年的第三方服务商，油站家一直在呼吁加油站转型。这倒不是我们预见到新能源将带来巨大的竞争与冲击。而是转型本身是符合时代需要的。衣食住行用，过去20年，互联网几乎改变了所有行业的生态。唯独能源终端消费还在维持非常传统的模式，就消费频率和额度而言，加油对一个家庭来说，是不可忽视的一笔开支。这其中形成的巨大反差，既不正常，也充满机会。目前，加油站行业普遍存在五大瓶颈，即——经营模式落后、营销手段匮乏、管理成本高、执行力与接待能力不强、非油业务薄弱。都是亟需解决的痛点。
至于新能源，从表面上看确实好处多多。但无论在电力市场还是在碳市场上均未得到彻底体现，尤其是其低碳优势，现阶段还不能得到完整而充分地兑现，这成为制约新能源顺利实现市场化发展的瓶颈。
再者，新能源行业本身的创新与发展，哪怕是前瞻，也会对当下产生不可估量的影响。我们就拿目前谈论最多的核聚变举例，尽管大多数科学家认为，要实核聚变商业化与家用，起码是2050年的事。可是20、30年，对普通行业来说，是非常漫长的过程，其硬软件配套足以迭代若干次。但对于装备与运维成本极高的能源行业而言，却不是如此。完成一次全国性的能源终端网络建设，需要一代人的努力。或许等我们实现风能水能太阳能等可再生能源的商业化布局，却发现新的替代技术已经成熟，那岂不是很悲惨吗？有这样的顾虑，会反过来影响当下的决策。
我并不是否定清洁能源的重要性，我的意思是：人类可能会为追逐某个最理想的目标，从而拉长奋斗的过程。所以，我认为传统化石能源还有相当长的一段时间才会退出历史舞台。
问题六：油站怎样才能又快又好的完成转型？
答：我提三个关键词：观念、人才、非油。
首先油站经营者思想上要转变观念，要认清形势，接受市场的变化。逆水行舟，不进则退。要大刀阔斧地主动寻求变化应对当下的困难。
再者，培养优秀的油站管理人才，也是重中之重。再者大多数民营油站没有设置人力资源部门，甚至没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。在履行具体政策中，不少民营油企缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，不仅导致公司的战略往往虎头蛇尾无法落实，更导致企业吸引不来或留不住真正的人才。
最后还是要着重强调一下非油。多数民营油站非油业务水平不高的原因，还是受传统观念影响，认为加油站就是卖油的，干别的是“不务正业”，对非油的未来发展前景认识模糊。
利用好非油业务，改变目前加油站服务单一的状态，就如同给自己的油站上了一份保险，为未来可持续发展打下坚实的基础。